【組織再編・連載第1回】万燈の抜本的組織再編とオフィスの移転拡充 ―― AI時代における「人の役割の再定義」と経営層再編の判断軸

万燈グループは今、組織の抜本的な再編を実行に移しました。

構想におよそ2ヶ月の歳月をかけ、物理的なオフィスの変更・刷新を行うとともに、新たなキーマン・優秀な人材を迎え入れ、組織機能の強化を図る体制を整えました。

この規模の企業体において、組織を根底から再編するにあたり、まず最初に着手したのは「人の役割（職種・機能）の明確な再定義」です。本連載では、万燈が実践した組織再編の具体的手法と、その根底にある判断軸を順を追ってお伝えしていきます。

AI徹底稼働下の二項対立 ―― 「AI代替領域」と「人が担うべき領域」の峻別

手法そのものは極めてシンプルです。万燈ではすでに社内業務全般においてAIが高度に稼働しており、業務の仕分けを以下の2軸へ完全に切り分けました。

・AI・システムで自動化・完結できる作業レベルの領域
・生身の人間でなければ絶対に担えない領域（フィジカル実務、法的・属人的対応、高度な折衝）

定型作業やデータ処理をAIへ完全に委ねる一方、人間が担うべき領域においては、「単なる作業員として終わる人材」と「事業を牽引し結果に全責任を持つ人材」を明確に選別いたしました。

組織再編の本質は「経営層の再編」 ―― 3大スキルを超えた潜在的適性の科学

今回の組織再編における真の狙いは、現場オペレーションの整理にとどまらず、「経営層そのものの再編」にあります。当然ながら、真の経営者能力を持たない者が経営層に残ることはできません。

これまで私（武智）は、経営者能力とは主に以下の3つのスキルに集約されると考えてまいりました。

・マネジメント（組織管理・統率）
・マーケティング（集客・市場適合）
・ファイナンス（財務・資金調達・保全）

しかし、46年の人生経験と数々の修羅場を経て改めて痛感したのは、後天的に習得できるスキル以上に、「人間としての潜在的な適性や資質、物事に向き合う根底の姿勢」がいかに決定的であるかという点でした。

いかにスキルが優れていようとも、組織と個人の根底にあるベクトル（思想・覚悟）が一致していなければ、巨大な事業を率いる経営層として機能することはできません。

そして、この「適性とベクトルの一致」を科学し、真の経営人材を叩き上げる唯一の解こそが、前回触れた「万燈ブートキャンプ」です。

次回は、組織再編の最重要キーとなる「万燈ブートキャンプ」の具体的思想とオペレーションについて深く切り込んでいきます。続きを楽しみにお待ちください。

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